«Систематизация брендов. Инструкция для режиссера.»

Наталия Писаренко, к.э.н., 
Андрей Длигач

Пока в товарищах согласья нету
На лад их дело не пойдет

Рынок - театр, и бренды в нем актеры... Каждый из брендов компании играет свою уникальную роль. Хороший режиссер должен подобрать сбалансированный состав исполнителей, где «звезд» дополняют «рабочие лошадки». Тогда (при хорошем сценарии-стратегии и грамотном режиссере - бренд-менеджере) спектакль будет идти с аншлагами достаточно долго. И не только премьера (пробные покупки) но и несколько сезонов будут весьма успешными.

Итак, мы говорим об управлении портфелем брендов.

На первый взгляд кажется, что здесь уже все известно. Есть множество методов матричного анализа - и матрица BCG и штук пять многофакторных матриц. Оцениваем привлекательность рынка и нашу конкурентоспособность и грамотно перераспределяем финансовые потоки между брендами. Да, это первый необходимый шаг в управлении портфелем брендов. Наш опыт показывает, что полезность многофакторных матриц в этом вопросе гораздо выше классической BCG (позволяющей хорошо регулировать денежные потоки, но этого явно недостаточно для управления портфелем брендов). Так, иногда попытка разработать и шкалировать факторы для построения многофакторной матрицы приводит к обнаружению причин непонятных дрейфов отдельных брендов.

Разрабатывая стратегию управления системой брендов для фармацевтической компании была построена матрица управляемой политики (смотри рисунок), для чего были выбраны специфичные факторы (12 характеризующих привлекательность рынка и 15 характеризующих конкурентные позиции каждой из анализируемых марок компании). Были разработаны специфичные шкалы для оценки каждого из факторов. Привлечены 9 экспертов для проведения оценки самих факторов и их важности.

Очевидно, что представленная матрица позволяет сделать определенные выводы об относительной привлекательности брендов в портфеле компании. Если дополнить ее прогнозной оценкой, то можно делать вывод и о трендах и, соответственно, стратегиях, которые необходимы.

Но, при всей важности портфельного анализа, для брендов процесс управления на этом не заканчивается.

Обратим внимание на такую деталь: если мы говорим о портфеле продуктов как их совокупности, то применительно к брендам необходимо перейти на качественно другой уровень и говорить о системе, которая может включать в себя разные уровни и базируется на сложной схеме внутренних взаимосвязей.

О чем, собственно, идет речь. О том, что в отличие от обычного товара бренд, как объект, характеризуется прежде всего определенными субъективными показателями, относящимися к его имиджу. Мы говорим о портрете бренда, об ассоциациях и о субъективной позиции в сознании потребителя. Мы знаем, что процесс управления брендом, как единичным объектом, включает в себя прежде всего управление перечисленными субъективными категориями. Следовательно, говоря об управлении системой брендов мы должны это учитывать. И гипотезы стратегий, получаемых из портфельного анализа, являются лишь черновой основой дальнейших решений.

С чего начать управление системой брендов?

Прежде всего - с определения взаимосвязей между ними. Исходными данными для такого анадиза являются:

• архитектура каждого из брендов
• имидж бренда
• видение и исходные стратегические цели, стоящие перед компанией и каждым из брендов - профили потребителей для каждого из брендов -другие показатели успешности бренда (доля рынка, степень лояльности потребителей, узнаваемость, выполнение марочного контракта и т.д.)

Прежде всего, выделим подходы к формированию брендов, которые лежат в основе определения ролей в товарно-рыночном контексте.

Обратим внимание, что речь идет о товарном и корпоративном брендинге.

Корпоративный бренд - ситуация, когда имя компании распространяется на выпускаемую продукцию.

Рассмотрим сначала крайний случай - ситуацию полного корпоративного бренда, когда все товары компании объединены только под корпоративный бренд. В этом случае вопросы управления системой сводятся к портфельному анализу с учетом того, что, как и индивидуальный бренд, корпоративный имеет определенную подъемную силу, т.е. количество товаров, которые могут быть под него введены. Очевидно и жесткое условие соответствия любого выводимого товара корпоративному имиджу и марочному контракту.

Гораздо интереснее и сложнее ситуация, когда компания имеет набор товарных брендов, или смешанную схему, сочетающую товарный и корпоративный брендинг.

Здесь мы не рассматривает приват лейблы (например, когда супермаркет пролает товары под своим именем), хотя они тоже должны быть составляющей системы, но это отдельный разговор.

Таким образом, говоря об управлении системой брендов, мы должны учитывать не только объекты, которые ее составляют - сами бренды, - но и их взаимодействие в рамках системы. И здесь можно выделить ряд принципов такого управления:

Принцип №1. Каждый из брендов должен играть свою роль в системе. И каждой роли должен соответствовать свой подход к позиционированию. Так, к примеру, среди ведущих брендов (являющихся основой нашего бизнеса и играющих свою независимую роль) должен быть хотя бы один, краеугольный камень нашего рыночного позиционирования -так называемый «якорь имиджа». (Иногда создаем его мы, иногда он формируется эволюционным путем, и хорошо, если процесс нами контролируется). За примерами далеко ходить не надо - «Cola» у компании Coca-Cola - всем известно о заварушках, возникших при попытке сменить имидж. Но это уже крайний случай - «бренд как достояние нации».

Мы что угодно можем вытворять со своими продуктами, но действовать по отношению к якорям имиджа нужно особо осторожно. Якорь имиджа - как глыба великолепного мрамора. Одно неверное движение - и плод долгих усилий скульптора безвозвратно испорчен.

Роли брендов в контексте «товар-рынок»:

Рассмотрим теперь отдельно каждую из категорий.

И прежде всего - ведущие бренды. Каждый из них призван играть свою независимую роль. Большую или маленькую. Следовательно, каждый из них имеет уникальную позицию на рынке и уникальный образ. Каждый из них подразумевает, прежде всего, уникальную систему управления (в идеале, под каждый из них необходимо выделять свою команду). «Первак», «Баланс», «Дар», «Орбит» -все это ведущие бренды.

Корпоративный бренд может играть:

• основную роль, перенося имя и образ компании на конкретные товары. Это - классические корпоративные бренды, среди которых Sandora, Nemiroff, Wrigley, Ford;
• вспомогательную роль в продвижении товарных брендов. Это так называемые endorser-ы: Gilette для Mach3, Rainford для шоколада Millenium (хотя возникают сомнения в позитивной отдаче от обувно-телевизионно-... бренда для шоколада).

При этом (как, например в ситуации с «Гетьман» и Ford) корпоративный бренд может играть эти разные роли одновременно, применительно к отдельным товарам - то есть быть классическим корпоративным («Гетьманом») и поддерживать товарный бренд («Пісня - якість Гетьман класу»). При этом он может фигурировать как в названии (Ford Focus), так и в кампании продвижения.

На первом этапе ведущие бренды разумно рассматривать как отдельную систему. Основа для построения сбалансированной и управляемой системы брендов - это именно бренды ведущие. Именно они определяют акценты и ключевые позиции системы.

И как отдельная система, набор ведущих брендов, должен быть проанализирован с точки зрения оперативной и стратегической привлекательности. В частном случае это может быть направление и удельный вес финансовых потоков.

При этом нужно учитывать, что каждый ведущий бренд имеет как минимум два цикла управления.

Рекомендуемую нами модель управления брендом можно изобразить в виде восьмерки. Малый цикл заканчивается в момент, когда тактического уровня принятия решений недостаточно для решения проблемы низкой эффективности продвижения бренда. Малый цикл также может быть прерван под влиянием изменения корпоративной стратегии, предполагающей изменения в стратегии бренда. Средний цикл заканчивается решением о снятии бренда с рынка или продажей бренда.

Еще одно достоинство такой модели - более четкое распределение ответственности на разных уровнях управления системой брендов.

В процессе управления системой речь идет о балансировке именно средних циклов, в том числе с учетом суббрендов. Таким образом можно выделить такие роли ведущих брендов в портфеле.

Роли ведущих брендов в портфеле:

Если с кандидатом на деинвестирование и дойными коровами все понятно, то о фитилях стоит поговорить отдельно.

Фитили чаще всего встречаются в высокотехнологичных компаниях и на начальном этапе требуют серьезных инвестиций, прежде всего в формирование потребности (рынка).

Есть и вспомогательные бренды, задача которых подобна роли страхующего при спортсмене или роли поваренка, выполняющего неблагодарную работу за маститым шеф-поваром. И мы говорим о покрытии неосновных сегментов, об учете разницы в мотивациях потребителей и т.д. Ролей для суббрендов много. Важно помнить, что все эти замечательные солисты и дублеры, заезжие звезды и технический персонал театра должны составлять целостный организм - быть в состоянии поставить и сыграть спектакль. Система брендов - не смотр художественной самодеятельности с набором несвязанных номеров разной художественной ценности.

Роли вспомогательных брендов в портфеле:

Классический суббренд - ситуация, когда к имени бренда добавляется название, характеризующее передвижение по ценовой линейке, смену целевого сегмента или учет различных ситуаций потребления и/или вкусов. Например: Jaffa Gold, Nemiroff Premium и т.д.

Конкурентный ответ (суббренд) - реакция на активную политику конкурента, выведшего на рынок новый бренд и, тем самым, образовав пробел в нашем ассортименте. Например: «Оболонь Пшеничное», как реакция на появление «Белое» (от «Черниговское»).

Интересно то, что в данном случае «Белое» - стало «серебряной пулей» для «Черниговского», дав новый импульс развитию его имиджа. То есть «серебряные пули» - суббренды, которые настолько успешны, что их образ существенно влияет на образ ведущего бренда (даже корпоративного).

А ведь есть еще бренды - камикадзе, рождающиеся чтобы скоро умереть, унеся с собой «врага» (мы хотели сказать конкурента).

Есть и более мягкий вариант - фланговые бренды, защищающие ведущие бренды от конкурентной атаки.

Итак, каждая роль требует специфичного управления.

Следовательно -принцип №2. Со временем роли могут меняться. (И из поварят вырастают корифеи кулинарного искусства). И как в жизни, некоторые бренды вынуждены играть несколько ролей.

Принцип №3. Может внутренняя конкуренция и имеет определенные стимулирующие моменты, но, с точки зрения рыночного управления, мы должны обеспечивать четкость позиции по каждому из предложений. И наиболее сложная ситуация здесь у компаний, обладающих большим ассортиментом небрендированных продуктов (или условно небрендированных - мы говорим о традиционно выпускаемых товарах того или иного отечественного производителя).

На рынке достаточно примеров, когда, решив создать бренд, компания запускает новую линейку продуктов и позиционирует ее аккуратно на ту позицию, где годами уже расположены ее традиционные продукты. При этом старые товары никто с производства не снимает, не перепозиционирует, а на продвижение новых тратятся внушительные суммы. Примеров такого варварского отношения к своим деньгам и брендам на нашем рынке (особенно на рынках продуктов питания) множество. И термин «каннибализм брендов» характеризует именно такую ситуацию.

Принцип №4. Мы управляем системой, а значит, ставим спектакль - целостное действо. И должны стремиться к достижению важных показателей, а именно:

• взаимодействуя, наши бренды должны обеспечивать синергию;
• увеличение совокупного спроса и рентабельности.

Для этого должно существовать стратегическое видение брендов и системы в целом (средне- и долгосрочная перспектива), четкость позиций по каждому бренду и, несомненно, определенная ресурсная база (в том числе финансовая).

Для реализации каждого из этих принципов существуют определенные алгоритмы и правила. И игнорировать их означает закладывать мину замедленного действия в собственную стратегию.

вверх