«Будни начальника отдела маркетинга. Праздники планирования.»

Наталия Писаренко, к.э.н., 
Андрей Длигач, к.э.н.

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?
О, у меня три плана!»

Если раньше мы говорили об интуитивном маркетинге и успехе предпринимательского таланта, то кризис роста большинства предприятий и современные рыночные тенденции (в том числе интенсификация конкуренции) требуют новых революционных подходов и новых качеств маркетинговых управляющих.

К счастью, все новое - хорошо забытое старое. И революция, о которой так долго говорили и которая уже назрела - возврат к планированию.

Что будем планировать?

Эффективное перераспределение финансовых потоков, размещение ресурсов, инвестирование новых проектов, рекламная кампания, наконец, выведение бренда - просто немыслимы без плана.

В этой статье мы поговорим не столько о содержании планирования, а о процедуре и организации самого процесса планирования, ответим на вопросы кто, когда, как и в каком порядке должен заниматься маркетинговым планированием на предприятии.

Планирование - творчество, которое формализуется за счет определенных принципов.

Принципы планирования

Принцип системности.

Планирование должно увязывать различные направления деятельности, различные структурные единицы одного уровня управления для достижения эффекта синергии, важно и взаимное отображение изменений (координация, в том числе межфункциональная). Отдельные планы интегрируются в планы подразделений или направлений деятельности и, в конечном итоге, в единый корпоративный план.

Принцип вовлеченности.

Каждый сотрудник компании должен быть участником процесса планирования. Это повысит мотивацию при последующем выполнении планов и снизит эффект сопротивления процессу планирования.

Принцип непрерывности.

Планирование - не разовая акция, и как бы вы не старались, при грамотной организации процесса вы все-равно придете к циклам планирования, когда один план сменяется другим и к завершению текущего плана уже должен быть готов план для следующего периода.

Принцип гибкости.

Хороший план должен оставаться действенным и при изменении рыночных условий, то есть включать в себя так называемые резервы гибкости и, в том числе, планы альтернативных действий при возникновении определенных событий.

Принцип адекватности

Степень детализации и конкретизации параметров плана и самого процесса планирования должна соответствовать, по крайней мере, корпоративной культуре, структуре компании и стабильности рынка (на стихийных рынках - меньшая детализация).

Принцип охвата.

Чем большее количество сторонних организаций, вовлеченных в процесс нашей деятельности (посредники, маркетинговые агентства, поставщики и т.д.) будут охвачены схемой планирования, тем меньшую погрешность планирования мы получим. В идеале планы должны быть взаимосогласованы.

Проблемы планирования.

Те, кто начинают внедрять процесс планирования, сталкиваются с рядом проблем и, зачастую, с сопротивлением отдельных коллег, отделов, всей компании и самого рынка. О проблемах можно говорить много. Это тема для отдельной статьи. Поэтому назовем некоторые из них, с которыми мы сталкивались в различных украинских компаниях.

• Кто будет спорить, что текущие проблемы съедают лучшие ресурсы? Где найти время и людей, чтобы спланировать и подчинить себе будущее, когда мы боремся с настоящим?
• Легко прочитать книжку о планировании и нарисовать для своих сотрудников гениальную схему действий. Проблема в том, что схема заработает только если будет учитывать поведенческий аспект (формальные и неформальные отношения в организации) или вам следует уподобиться фельдфебелю на плацу. Опыт показывает, что у нас в стране такой подход за редчайшими исключениями не работает.
• К сожалению, на сегодняшний день преобладающим стимулом для руководства к введению планирования в компании является глубочайший кризис или, попросту говоря, полный бардак в компании.
• Цели могут меняться, но их изменения должны быть логичны и отражать развитие компании и рынка, а не уподоблять компанию частичке в броуновском движении.
• Если инициатива сотрудников портит ваш гениальный план в ходе реализации, значит в процессе планирования вы что-то не учли. Хороший план должен оставлять резерв для творчества и инициативы.
• Таблица с планом продаж или заполненная форма, присланная из центрального офиса, не являются маркетинговыми планами компании.
• Планы без системы мониторинга могут завести вас очень далеко. И не удивляйтесь, если, планируя прийти во Львов к концу года, вы празднуете Новый год в Харькове.
• Неверие в целесообразность планирования. Будьте готовы бороться с этим явлением, особенно в начале процесса.

Один в поле не воин. Важно помнить, что планирование - дело коллективное.

Ответим на несколько распространенных вопросов.

Кто отвечает за процесс планирования? Специалисты по планированию - как в Украине, так и во всем мире - если и встречаются на предприятиях, то в большинстве случаев играют роль координаторов процесса планирования (конечно, встречаются еще и анахронизмы в виде планово-экономических отделов, оставшихся в наследство от плановой системы ведения социалистического хозяйства). А значит, ответственность за планирование деятельности подразделения лежит на его руководителе и является важной должностной обязанностью. Соответственно, планирование маркетинга на уровне компании - прерогатива и обязанность высшего маркетингового руководителя (директора по маркетингу, вице-президента по маркетингу).

Кто участвует в планировании? В идеале - каждый сотрудник компании в той или иной степени должен быть вовлечен в процесс планирования (не будем повторяться о мотивированности при реализации плана и сопротивлении процессу планирования). А еще - опт и розница, поставщики и партнеры.

Когда мы занимаемся планированием? Вообще-то, всегда.

А на вопрос, насколько формализованным должен быть процесс планирования, ответ приведен в таблице

Степень формализации процесса планирования

На практике бывают и исключения, вызванные существованием различных стилей организации процесса планирования. Зачастую именно стили определяют степень формализации планов, жесткость контроля и даже степень делегирования полномочий. Чаще всего стили планирования внутри компании вырабатываются эволюционным путем, опираясь, прежде всего, на корпоративную культуру и личность руководителя.

Стили планирования

Откуда начинать процесс? (Подходы к планированию)

«Сверху-вниз». План представляет собой детально расписанный взгляд руководства на то, какими путями идти и каких результатов можно добиться. Персонал вовлечен только в процесс последующего выполнения плана. Самый быстрый, простой и дешевый, этот подход в то же время нарушает моральный климат в коллективе. С ростом размеров компании уменьшается реалистичность планов (в сторону завышения).

«Снизу-вверх». Самый демократичный подход, основывается на прогнозах и планах низового персонала, консолидированных в общий план компании. Данный подход весьма трудоемкий и продолжительный по времени. Планы, скорее всего, занижены и не позволяют достигать новых, больших целей.

Комбинированный подход («цели вниз, планы вверх»). Попытка компенсировать недостатки предыдущих двух подходов. План составляется на основе устранения расхождения между целями, определенными руководством и оценкой линейного персонала. Всегда является компромиссом и результатом согласований, поэтому требует значительных временных и трудовых затрат.

Что получаем в результате? (Виды планов)

Результатом процесса планирования в компании должна стать система планов (а не один документ!). Такая система может содержать:

• основные планы (стратегические, тактические, оперативные), которые, в свою очередь, делятся на корпоративный план, план по товарной группе, функциональные планы и т.д.
• вспомогательные планы (например, ликвидационный план)
• проекты (ориентированные на реализацию локальных бизнес-идей, в том числе параллельно с основным планом)

Итак, пускаемся в путь к заветной цели по пути планирования. Вот его карта - рис.

Этапы планирования маркетинговой деятельности

Наверно, этапы маркетингового планирования не являются откровением для вас.

Поэтому остановимся на нескольких критически важных моментах.

Прежде всего, поговорим о постановке целей.

Цели, которые видит руководство в начале процесса планирования, чаще всего абстрактны и плохо измеримы. Иногда они отражают очень далекую перспективу.

Поэтому первым шагом нужно определить большие амбициозные цели (БАЦ), конкретизирующие намерения руководства.

БАЦ - однозначное и непреодолимое стремление к развитию. БАЦ ставят перед компанией проблемы, которые должны быть решены.

Стать лидером рынка.
Это ваша БАЦ?

Тогда уточните.

• №1 в чем?
  • В объемах продаж в стволах?
  • В объемах продаж в динарах?
  • По известности в широких кругах?
  • По лояльности потребителей в головах?
  • По количеству «брендов»?
  • По «сколько это даст денег»?
  • По размеру офиса?
• На каком рынке?
  • Сумы? Украина? Западная Европа? Тринидад и Тобаго?
  • На рынке полезной жевательной резинки? Чайников? Танков?

На самом деле, цели компании представляют собой многоуровневое дерево. И даже если в его корне лежит прибыль, то на других уровнях конкретизируется, за счет чего она будет получена.

Что отличает хороший действенный план от того, что вскоре будет положен в стол и забыт из-за того, что «пока писали, все поменялось»?

Хороший план маркетинга содержит резервы гибкости, о которых вспоминают не в момент кризиса, а на этапе разработки и включают в план. Резерв гибкости представляет собой допустимый диапазон изменения факторов рыночной угрозы с оценкой их вероятности и степени влияния на основные показатели плана, а также заготовленные альтернативы действий по компенсации угрозы.

Рассмотрим условный пример, в котором предположим, что мы экспортируем древесину из России.

Наш опыт анализа деятельности украинских компаний показывает, что на многих из них основными факторами, препятствующими планированию являются проблемы реалистичности и невовлеченности персонала, отсутствия межфункционального согласования и согласования по уровням управления, а также отсутствие систематичности в процессе планирования.

Компания - сложный организм, где в процессе планирования должны быть учтены интересы разных функций (скажем, маркетинга и финансов), оптимально распределены ресурсы между различными видами деятельности, выделены ресурсы под новые проекты за счет существующих направлений. Поэтому процесс планирования представляет собой цепочку согласований и компромиссов. Процедур согласования (давайте для пущей конструктивности называть их праздниками планирования) должно быть несколько. Первая - по завершению стратегического анализа - представляет собой согласование видения текущего положения компании. Вторая - согласование целей и стратегии их достижения с обязательным согласованием финансовых ресурсов (бюджета). Третья - по завершению разработки стратегического плана. Мы говорим о согласовании на уровне высшего руководства компании с привлечением руководителей всех функциональных и бизнес-направлений. Редко такое согласование ограничивается одним заседанием. В случае глобальных расхождений интересов или видения для достижения компромисса может потребоваться большая работа по корректировке планов. Поэтому часто целесообразно проводить небольшие промежуточные встречи, особенно на межфункциональном уровне.

Стратегическое планирование - распределение по времени

Как организовать сам процесс планирования? Попробуйте расписать по шагам процедуру планирования маркетинга.

Можно воспользоваться такой таблицей:

Как контролировать процесс?

Если уж мы затратили время, деньги и энергию сотрудников на составление плана, то после его утверждения он должен принять силу контракта (то есть быть обязательным для выполнения, со всеми вытекающими последствиями, вплоть до увольнения).

Основные направления контроля в ходе реализации плана.

И, наконец, если у вас нет времени на планирование, значит самое время заняться планированием.

вверх